分析海爾的國際化戰(zhàn)略 17:17有資料顯示，作為國際企業(yè)的海爾集團(tuán)2003年實(shí)現(xiàn)銷售收入806億元，其中賣給美國消費(fèi)者的家電產(chǎn)品約達(dá)43億元。提起海爾的國際化之路時(shí)，很多人都津津樂道于海爾的“先難后易”戰(zhàn)略，即先進(jìn)入國外最講究、最挑剔的市場，占領(lǐng)制高點(diǎn)，然后以高屋建瓴之勢進(jìn)入其他國家市場。最近有學(xué)者以海爾進(jìn)入美國市場為例，認(rèn)為海爾的國際化道路采用的是循序漸進(jìn)、穩(wěn)扎穩(wěn)打的“先易后難”戰(zhàn)略。

一、海爾國際化戰(zhàn)略的構(gòu)成

1.市場進(jìn)入戰(zhàn)略

目標(biāo)市場選擇——先難后易。海爾CEO張瑞敏認(rèn)為，海爾國際化就像是一盤棋，要提高棋藝，最好的辦法就是下棋找高手。海爾選擇的高手是歐洲和美國。歐洲人對(duì)中國的陌生和對(duì)中國產(chǎn)品質(zhì)量的偏見，是海爾在歐美市場遇到的最大難題。海爾洗衣機(jī)在1997年進(jìn)入歐洲時(shí)，還沒有一個(gè)客戶，同時(shí)海爾對(duì)歐洲人的消費(fèi)習(xí)慣和歐洲產(chǎn)品的準(zhǔn)入機(jī)制也很陌生。為了消除進(jìn)入障礙，海爾聘用了熟知市場的當(dāng)?shù)厝?。亞默瑞認(rèn)為，海爾產(chǎn)品先后獲得過美國UL、德國VDE、加拿大CSA等幾十項(xiàng)國際權(quán)威性質(zhì)量認(rèn)證，質(zhì)量不存在問題，海爾缺少的是符合歐洲人消費(fèi)需求的產(chǎn)品。因此，海爾針對(duì)歐洲人的消費(fèi)習(xí)慣專門進(jìn)行設(shè)計(jì)。在歐洲，一個(gè)新產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到制造一般需要一年的時(shí)間，但海爾僅用一個(gè)月時(shí)間就可以推出一個(gè)新產(chǎn)品，這樣海爾不僅在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上滿足了歐洲人的需要，而且顯示了其他大公司無法做到的快速反應(yīng)。

市場進(jìn)入方式——先易后難。通常一個(gè)公司進(jìn)入國外市場的經(jīng)營方式可以分為全球啟動(dòng)模式和先易后難模式兩種。海爾選擇了后者，事實(shí)證明是成功的。所謂先易后難模式，是指企業(yè)先通過簡單易行、投資要求最少的方式一出口參與國際市場，然后逐漸從事資金要求更高、風(fēng)險(xiǎn)更大的跨國經(jīng)營活動(dòng)，包括設(shè)立海外銷售辦事處和海外直接投資。先易后難模式的好處是，企業(yè)有時(shí)間積累經(jīng)驗(yàn)、積累資源（包括人力資源和物質(zhì)資源），增加企業(yè)海外經(jīng)營能力，減少?zèng)Q策的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)失敗的承受能力。先易后難模式是世界上大多數(shù)企業(yè)所采用的國際化方式，海爾的國際化戰(zhàn)略也采用了這種方式，具體而言就是采用了“出口一聯(lián)合設(shè)計(jì)一設(shè)立貿(mào)易公司一當(dāng)?shù)厣a(chǎn)”的方式。從產(chǎn)品種類來看，海爾的策略是先以一兩種產(chǎn)品打入美國市場，站住腳之后再多元化發(fā)展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴(kuò)大戰(zhàn)果，銷售和生產(chǎn)海爾的其他電器和電子產(chǎn)品。海爾在曼哈頓的總部大樓的展廳，已開始展示和推銷海爾洗衣機(jī)、冷柜、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產(chǎn)品。

2.當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略

實(shí)施國際化戰(zhàn)略面臨的兩個(gè)最基本的戰(zhàn)略選擇是全球化和當(dāng)?shù)鼗：栐趪馐袌龅母偁幉捎昧水?dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。海爾在洛杉磯建立了“海爾設(shè)計(jì)中心”，在紐約建立了“海爾美國貿(mào)易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產(chǎn)中心”，在美國形成了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售三位一體的經(jīng)營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對(duì)市場變化做出反應(yīng)。海爾在美國銷售的許多產(chǎn)品都不是海爾原有的產(chǎn)品，而是專門針對(duì)美國市場設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的。海爾美國貿(mào)易公司和生產(chǎn)中心的人力資源管理也是實(shí)施的當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。許多在美國的成功的日本公司采取的是獨(dú)資子公司、總部選派經(jīng)理人對(duì)其進(jìn)行管理的方式。海爾的方式不同。海爾美國貿(mào)易公司是海爾同美國家電公司（ACA）的合資企業(yè)，海爾持多數(shù)股權(quán)，ACA持少數(shù)股權(quán)。該合資企業(yè)管理完全交給當(dāng)?shù)毓蛡虻木哂挟a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和開拓能力的美國經(jīng)理管理。美國管理人員有很大的自主權(quán)，他們自主推銷品牌，爭取新的客戶。海爾在美國的生產(chǎn)中心雖然是海爾的獨(dú)資企業(yè)，但其主要管理人員都是美國的，除了幾個(gè)中國派去的人員外，員工基本上全是美國人。

3.整合全球資源

從全球市場獲取收入和利潤并不是全球化經(jīng)營的全部目標(biāo)。邁出國門除了給企業(yè)帶來了給企業(yè)帶來巨大的市場機(jī)遇之外，更重要的是給予了企業(yè)利用全球資源的機(jī)會(huì)。80年代以來，通訊、交通迅速發(fā)展，企業(yè)家更容易得到海外市場的信息和從全球范圍得到資源。事實(shí)上，國際化戰(zhàn)略的真諦在于有效地利用分布在世界不同地區(qū)的資金資源、研發(fā)資源、優(yōu)惠政策和客戶資源，在世界范圍內(nèi)形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。海爾采取全球范圍融資、融智和文化融合的辦法，充分利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源和資本，在全球范圍初步整合了企業(yè)資源。在國際化戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，海爾用二三年的時(shí)間，在美國、歐洲等主要經(jīng)濟(jì)區(qū)建起了有競爭力的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)、設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。到目前為止，海爾在全球已有貿(mào)易中心56個(gè)、設(shè)計(jì)中心15個(gè)（其中海外8個(gè)）、工業(yè)園7個(gè)（包括生產(chǎn)3種以上產(chǎn)品，占地600畝以上）、工廠46個(gè)（其中海外10個(gè)）、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個(gè)、營銷網(wǎng)點(diǎn)53000個(gè)（其中海外38000個(gè)）。海爾分布世界的生產(chǎn)、營銷、研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，初步形成了利用全球資源，開拓全球市場的跨國公司雛形。

二、海爾國際化戰(zhàn)略的成功之道

海爾的市場進(jìn)入戰(zhàn)略和當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略并不是實(shí)現(xiàn)國際化經(jīng)營的唯一戰(zhàn)略選擇，但如果我們將它的國際化戰(zhàn)略和它的企業(yè)整體戰(zhàn)略相聯(lián)系時(shí)，就發(fā)現(xiàn)這種選擇正是其獲得成功的必由之路。

1.品牌戰(zhàn)略與先難后易

海爾在進(jìn)入歐洲和美國之前，產(chǎn)品主要出口中東和東南亞地區(qū)，雖然能夠在這些地區(qū)賺取一些外匯，但無法在這里創(chuàng)造世界性的品牌。海爾認(rèn)為，要想達(dá)到品牌競爭的最高境界，海爾就必須進(jìn)入到名牌林立的歐美地區(qū)，因此“先難后易”就成為海爾在全球范圍實(shí)施其品牌戰(zhàn)略的必然選擇。

海爾要做的是有國際競爭力的國際品牌運(yùn)營商，創(chuàng)國際名牌是海爾的重要目標(biāo)。宣傳海爾品牌是海爾在美國的一項(xiàng)重要任務(wù)。過去海爾在美國市場上的宣傳比較低調(diào)，除了在幾個(gè)主要機(jī)場的手推車上打上“Haier”商標(biāo)外，基本沒有什么廣告宣傳。但近來海爾加強(qiáng)了其品牌戰(zhàn)略。海爾將在美國采用一些新的廣告媒體，包括廣告牌、汽車站和電視。海爾最新的DVD同麥克爾·喬丹的影片宣傳聯(lián)系在一起的電視廣告已經(jīng)在電視上播放。在洛杉礬、紐約、華盛頓的大街上，都可以看到海爾巨大的廣告牌。海爾美國貿(mào)易公司的售后服務(wù)中心開通的免費(fèi)熱線電話服務(wù)已覆蓋全美。海爾在美國的品牌宣傳取得了事半功倍的效果。美國是世界上進(jìn)口家電最多的國家，世界所有家電名牌無不在這個(gè)市場上競爭，以通用電氣、惠爾浦為首的美國家電企業(yè)在世界上都非常有名。能在素以艱難著稱的美國市場上占據(jù)一席之地，等于向世界其他市場發(fā)出了一個(gè)強(qiáng)有力的信號(hào)——海爾已經(jīng)是世界上最具競爭力的家電廠商之一。

2.企業(yè)文化的移植與當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略

如何使海爾特有的企業(yè)文化融入海爾的當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略之中，成為海爾國際化戰(zhàn)略能否成功的最大挑戰(zhàn)。作為一個(gè)跨國經(jīng)營的企業(yè)，不但要回答如何跨越文化差異進(jìn)行管理的問題，還要結(jié)合所在國的具體情況進(jìn)行管理，進(jìn)而解決如何進(jìn)行創(chuàng)新和企業(yè)內(nèi)的知識(shí)共享問題。從一些企業(yè)的實(shí)踐來看，不同市場的文化差異，經(jīng)常困擾著企業(yè)海外經(jīng)營的決策及其執(zhí)行。即使企業(yè)奔赴海外開拓業(yè)務(wù)的決策是正確的，也不一定能保證獲得預(yù)期的經(jīng)營結(jié)果。海爾一向是個(gè)重視企業(yè)文化的企業(yè)，而正是由于將企業(yè)文化成功地移植到海爾的海外企業(yè)，海爾的當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略才取得了成功。

三、海爾的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略給中國其他企業(yè)的啟示

對(duì)于中國的大多數(shù)企業(yè)來說，采用海爾模式的投入巨大風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較大。因?yàn)槊绹?、意大利、英國等國家是?dāng)今世界上最發(fā)達(dá)的國家，其技術(shù)力與產(chǎn)品力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過中國這樣的發(fā)展中國家。一個(gè)相對(duì)落后的發(fā)展中國家向最發(fā)達(dá)國家輸出技術(shù)與產(chǎn)品，其難度之大可想而知。事實(shí)也是這樣，中國企業(yè)真正在美國市場取得成功的還不多。當(dāng)然，換個(gè)角度來說，像海爾這樣的中國企業(yè)進(jìn)入美國這樣的市場也有其便利的一面：這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對(duì)企業(yè)的干擾很少，只要企業(yè)具備真正的實(shí)力，這樣的市場開發(fā)起來反而相對(duì)容易一些。

與海爾模式恰恰相反，像TCL、海信、榮事達(dá)等企業(yè)是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然后一步一步向發(fā)達(dá)國家擴(kuò)張和滲透。TCL彩電經(jīng)過3年的拼搏，在越南市場已經(jīng)做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場，TCL彩電成長也很快。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對(duì)于這些第三世界國家和東南亞國家來說，日本產(chǎn)品占據(jù)著其高端市場，國內(nèi)企業(yè)只能占據(jù)中、低端市場，而這些國家里中、低端市場的利潤空間非常低，在一段時(shí)間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進(jìn)入的是發(fā)展中國家，對(duì)這些有望進(jìn)入國際品牌的企業(yè)的品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場的不發(fā)達(dá)還是在這些市場所占據(jù)的位置來說，不利于其今后進(jìn)入歐、美等發(fā)達(dá)國家。

仔細(xì)研究這些企業(yè)的國際化之路，結(jié)合世界制造業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略特點(diǎn)可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業(yè)跟海爾的國際化模式很類似，都是先入主發(fā)達(dá)國家市場，而一些處于成長性的企業(yè)則跟TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合于成為世界跨國公司的戰(zhàn)略，而TCL模式則更適合于準(zhǔn)備打持久戰(zhàn)的企業(yè)。

通過海爾和TCL企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略選擇的比較說明，企業(yè)的成功之路是可以多種多樣的，同時(shí)企業(yè)的成功模式在某些方面具有可借鑒性和可復(fù)制性。對(duì)于一個(gè)追求股東利益最大化的企業(yè)來說，具體在何時(shí)、何地采取什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略，不但取決于企業(yè)的自身狀況，更取決于企業(yè)在歷史中所處的特定環(huán)境，即經(jīng)濟(jì)學(xué)家常說的“路徑依賴”，同時(shí)還部分地取決于企業(yè)家的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。