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西歐市場營銷環(huán)境的優(yōu)點和缺點

2022年03月14日 17:21:12100

隨著加入WTO,國內(nèi)有關(guān)分銷領(lǐng)域限制逐步取消,海外實力強大的零售企業(yè)紛紛進入中國市場。面對海外零售企業(yè)的進入,國內(nèi)零售市場的競爭將日益加劇,國內(nèi)零售企業(yè)在堅守本土市場的同時,走出國門進行海外擴張以求更寬松的生存空間是遲早的事。近些年,國內(nèi)少數(shù)零售企業(yè)也開始進行海外擴張,但由于種種原因,致使海外拓展之路付出了巨大代價。那么零售企業(yè)在海外擴張中,究竟應(yīng)注意哪些問題呢? 一、充分認識海外市場,選準東道國 零售業(yè)的跨國經(jīng)營往往比制造業(yè)的跨國經(jīng)營更復(fù)雜、更困難,因此,在決定是否進入海外市場時,必須進行充分的分析與論證。這是進行海外擴張的第一步。世界零售巨頭都特別重視海外市場調(diào)研工作。如沃爾瑪每進入一個外國市場,都要對該國各個方面的情況進行全面了解,以確定是否適合自己的發(fā)展。為進入中國市場,沃爾瑪曾經(jīng)進行了長達6年的準備工作,1992年7月,沃爾瑪獲得進入中國的許可證后,沒有立即全面擴張,而是在香港設(shè)立辦事處,專門從事中國市場的調(diào)查工作,這些都為沃爾瑪在中國的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。相反,那些進入海外市場后出現(xiàn)失利局面的企業(yè),往往都是事先對國際市場研究不足所致。如,我國第一個開拓海外市場(俄羅斯市場)的零售企業(yè)天客隆,在走出國門之前,雖然有國家有關(guān)部門的大力支持,但天客隆集團在投資俄羅斯之前并沒有認真研究當?shù)氐耐顿Y環(huán)境、市場行情、風(fēng)俗習(xí)慣、消費心理和政策法規(guī)等。導(dǎo)致天客隆海外拓展之路付出了巨大代價。顯然,對于國際化經(jīng)驗不多的中國零售企業(yè)而言,在海外擴張前,應(yīng)進行長期周密的全方位投資環(huán)境的調(diào)研分析,將擬投資國的社會環(huán)境因素(政治、法律、經(jīng)濟、文化、地理氣候、基礎(chǔ)設(shè)施等)、人口因素、競爭因素等研究清楚,方可開始投資行動,以免重蹈天客隆覆轍。 在對海外市場作充分調(diào)研的基礎(chǔ)上,零售企業(yè)應(yīng)結(jié)合自己的實際情況確定可以介入的目標市場,即選準東道國。零售企業(yè)海外擴張可以看成是零售企業(yè)市場范圍的地理擴大,為了最大程度地減少進入東道國的投資風(fēng)險,大大降低海外擴張的成本,零售企業(yè)市場范圍的地理擴大過程一般經(jīng)歷國內(nèi)市場——國外鄰近市場——國外其它市場這樣幾個發(fā)展階段,許多跨國零售企業(yè)在海外擴張的地理路徑選擇過程中都遵循這樣的規(guī)律。如在國際化初期,家樂福主要選取地理、文化、習(xí)俗與法國比較接近的海外市場(諸如西班牙、葡萄牙和意大利等南歐國家)進行擴張,隨后擴展到全歐洲、中南美洲和亞洲;美國沃爾瑪首選墨西哥與加拿大;法國家樂福首選比利時、瑞士、意大利、西班牙;日本零售企業(yè)以亞洲沿海地區(qū)為主。這種優(yōu)先開拓海外鄰近市場的擴張戰(zhàn)略在零售企業(yè)國際化的初期尤為明顯。我國零售企業(yè)在東道國的選擇上,可以選擇地理、文化等因素與我國相近的國家和地區(qū)作為投資首選點,如亞洲國家和地區(qū),尤其是海外華人基礎(chǔ)較好的地區(qū)。 二、根據(jù)不同國家或地區(qū)情況,確定恰當?shù)倪M入方式 確定恰當?shù)倪M入方式對于整體實力尚不強大的中國零售企業(yè)而言是至關(guān)重要的,因為中國零售企業(yè)的風(fēng)險承受能力是無法和沃爾瑪這樣的公司相比的,如同德國的投資失敗,沃爾瑪可以承受,對中國零售企業(yè)卻可能是致命的打擊。因此,在選擇投資方式時必須付出更多的努力。通常,零售企業(yè)進入海外市場的方式主要有四種:一是有機體式的擴展,即運用自己的資源從其他零售商處購買現(xiàn)有場地,或從零開始;二是收購,即通過出資加入一個已在正常經(jīng)營的企業(yè)體系;三是合資經(jīng)營,即尋找一個當?shù)氐暮献骰锇楣餐顿Y建立一個合資企業(yè);四是特許經(jīng)營,即授予某個國家和地區(qū)特許經(jīng)營權(quán)人經(jīng)營權(quán),簽訂協(xié)議。 由于各種海外擴張方式各有利弊,所以,零售企業(yè)應(yīng)對所有可能的市場進入方式進行多項分析比較,即對控制力度、資源投入、所承擔(dān)風(fēng)險等方面進行分析,最終選擇一種能使企業(yè)長期利益最大化的國際市場進入方式。這方面國際零售商的做法值得借鑒。沃爾瑪在墨西哥和中國的投資,采用了合資方式;在加拿大、德國、韓國、英國采用的是收購方式;在阿根廷選擇有機體式的擴展方式。瑞典宜家家居公司在鄰近的歐洲國家,采取并購和有機增長方式;但為擴展亞洲市場,宜家在1975年首先以特許經(jīng)銷的方式進入香港市場;進入90年代以后,東歐市場成為宜家擴張的重點地區(qū),在東歐就采取了并購方式進入。在當前情況下,中國零售企業(yè)由于資本和技術(shù)處于相對有限狀態(tài),因此,在確定具體擴張方式時,就應(yīng)根據(jù)不同情況進行選擇。初期可考慮以合資、特許經(jīng)營和收購為主,當對東道國市場的適應(yīng)性增強之后,再尋找時機過渡為獨資經(jīng)營。但無論選擇哪種方式,都應(yīng)采取相應(yīng)的措施,以揚長避短。 三、針對多變的海外市場環(huán)境,適時調(diào)整經(jīng)營策略 零售企業(yè)在進行海外擴張時,即使是進行了周密的海外市場調(diào)研,進行了科學(xué)的海外市場選擇、進入方式選擇以及業(yè)態(tài)決策等,但進入海外市場以后依然可能遇到意想不到的新情況,尤其是零售企業(yè)直接面臨的消費者市場的流動性和變動性更大,這就要求零售企業(yè)對原有的策略及時做出相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)變化了的市場環(huán)境。這是企業(yè)在海外市場長期發(fā)展的根本保證。因此,盡管不同的國際零售商有著不同的經(jīng)營策略,但他們在海外擴張的過程中都特別注意根據(jù)市場變化及時做出反應(yīng),以獲得成功或盡可能減少失敗的損失。沃爾瑪在1994年進入巴西市場時,采取率先降價的方法與對手競爭,而家樂福與其他當?shù)馗偁幷咭蚕嗬^降價,結(jié)果引起一場價格大戰(zhàn)。沃爾瑪出師不利,出現(xiàn)了虧損。在分析市場形勢,看清市場需求之后,沃爾瑪改變方針,從降價轉(zhuǎn)向提高服務(wù)質(zhì)量,加深銷售產(chǎn)品的廣度和深度。最終成功壓倒了家樂福與當?shù)氐谋姸嘈「偁帉κ?,鞏固了在巴西市場中的地位。在進入中國市場時,沃爾瑪最早把華東地區(qū)的上海作為主要目標市場,但與其合作者談判失敗。沃爾瑪保持了高度的靈活性,很快與深圳國際投資公司合作,在深圳開設(shè)出中國的第一家店,自此沃爾瑪以深圳為中心開始布局中國市場。 由此可見,中國零售企業(yè)在進入海外市場后,不應(yīng)固守進入前計劃好的策略,而應(yīng)根據(jù)實際情況,及時調(diào)整自己的經(jīng)營決策,如地址選擇、商品的組合策略、價格策略、服務(wù)策略、促銷策略等。只有不斷在新市場學(xué)習(xí),不斷根據(jù)當?shù)貙嶋H情況做好策略調(diào)整,才有可能在海外新市場獲得持續(xù)性發(fā)展。當然,如果在東道國的零售網(wǎng)絡(luò)沒有帶來預(yù)期的經(jīng)濟效益,企業(yè)也可以從戰(zhàn)略上考慮主動退出該市場,以便把有限的資源投入于其他更有利的市場。

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